Les 3 postures à adopter

Les 4 niveaux d'incertitude (épisode pilote)

Et pour tout savoir sur l'incertitude ...



Radio Notre Dame : émission du 13 octobre 2010 avec Robert Branche, Xavier Guilhou et Didier Tranchier (animée par Vincent Neymon)

Manager autrement !



Dans cette vidéo, Robert Branche nous fait part que dans le monde de l'incertitude, le rôle d'un manager n'est plus tant de chercher à apporter des réponses, que de permettre que les meilleures émergent, de regarder sans a priori, lâcher prise, sentir ce qui attire et fédère.

La matrice de DIONISOS

L’intelligence de l’invisible ou l’aurore de dionisos

« L’art de la guerre ou l’intelligence stratégique »

Aujourd’hui semble être le début de la fin de la philosophie du chef, malgré que le vocabulaire dans l’entreprise semble faire penser le contraire.

Le leader d’aujourd’hui doit être un stratège car le management des circonstances exceptionnelles l’exige !
Les grands leaders doivent piloter des organisations dans un désert de sens ! A eux de le construire.
La matrice de DIONISOS s’articule de la façon suivante
Le manager de demain n’utilisera plus les matrices et autres modèle pour orienter ses décisions.
Il construira son jugement  sur son être, sa fasson d’être et de percevoir le monde qui l’entoure.


-décryptage
-Intuition
-Ouverture
-Négociation
-Innovation
-Stratégie
-opportunité
-Sens

Malade du Temps !


Dans cette vidéo, Robert Branche nous détaille que le temps ne peut être modifié et qu'il faut faire avec en l'ajustant à ses activités.

Les 4 niveaux de l'incertitude (épisode 4)

Niveau 4 :


Les 4 niveaux de l'incertitude (épisode 3)

Niveau 3 :



Les 4 niveaux de l'incertitude (épisode 2)

Niveau 2



Les 4 niveaux de l'incertitude (épisode 1)

Dans cet envirronement incertain réside tout de même des solutions stratégiques et des procédés clefs qui permettent de définir la situation pour une entreprise en recherche de sens.
Ces procédés pourront participer à la construction de la définition des tendances pour le futurdu marché.

Ainsi, on pourra constater de l'existence de 4 niveaux d'incertitude dans le monde économique actuel.



Niveau 1 : Un futur perceptible




Il est assez clair pour développer un unique pronostic assez précis pour une stratégie de développement.
Il permet de déterminer la stratégie à adopter pour lutter contre une nouvelle menace qui semble trouble pour l'entreprise.

le management agile: une solution

L'agilité, c'est la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d'adaptation. Pourquoi l'agilité ? Qu’est ce qu’une entreprise agile ? Comment faire un diagnostic d’agilité ? Ce sont les questions que nous traiterons dans ces articles.

Les entreprises sont sous une contrainte économique forte et durable du fait de plusieurs obstacles à dépasser :
-        Un développement économique et social afin de retrouver l’équilibre Nord-Sud.
-       Retrouver une compétitivité afin de s’adopter au pouvoir d’achat. En effet, on a observé le passage d’une période où les prix s’ajustent à la demande à une période où le prix  ne peut qu’évoluer vers la baisse quelque soit le niveau de la demande.
-      Dépasser les limites que les entreprises rencontrent aujourd’hui.

L’émergence de l’agilité dans les entreprises

l'Agilité
L’Agilité correspond à l’organisation qui permet d’accélérer le temps de réaction c’est-à-dire le temps de l’observation et de décision, la flexibilité, l’anticipation, l’incitation à l’innovation et la collaboration. Ce dernier peut être considérer comme un FCS.

L’émergence de l’agilité dans les entreprises : le concept d’agilité est né aux USA dans les années 1990. A cette époque, on observe que l’Etat américain a investi 8 millions de dollars dans la recherche.

On observe dans notre société globalement quatre ruptures majeures :
-          La montée de la complexité
-          La montée de l’individualité
-          La montée de l’incertitude
-          La montée de l’interdépendance


La montée de la complexité

L’entreprise est un système complexe et que cette complexité ne cesse de croitre du fait de la spécialisation et de la mondialisation, les évolutions et mutations voire les ruptures qui touchent ces acteurs.

Deux solutions existent face à la complexité :
-          Chercher à développer des outils d’appréhension de la complexité, par exemple les outils d’analyse de système comme l’analyse structurelle ou la dynamique du système.
-          Chercher à placer chaque décideur face à une complexité « raisonnable ».


La montée de l’individualité stimule le besoin d’autonomie

Les générations précédentes étaient marquées par la présence de grands leaders qui influençaient la société au niveau économique, religieuse, etc. Ces leaders avaient une vision de ce que la société devrait être et soutenaient des idées fortes. C’était une société hiérarchisé, tout était  dans la règle. Cependant, face aux turbulences de notre société, nous ne trouvons plus de grands penseurs dominants et visionnaires. C’est pourquoi, pas à pas, nous sommes tous devenus des producteurs de pensées et d’action.

Dans les entreprises, cela va se traduire par de nouvelles organisations avec moins d’hiérarchie afin de permettre la créativité et plus de liberté d’agir. Ainsi, on est passé d’un monde de règles à un monde de conventions (c’est-à-dire des règles qui changent constamment).
L’agilité se traduit les opinions et actions de tous les acteurs. Dans certains cas, même le consommateur peut-être coproducteur mais aussi coconcepteur. Dans ce cas, l’agilité s’intègre par l’élargissement de son offre produit-objet-prestation. Ainsi, l’agilité est centrée sur le client.


L’incertitude développe l’impératif d’anticipation.

Hier, le cycle de vie se suivait avec toutes les étapes : naissance, croissance, maturité et déclin. C’était un système basé sur la stabilité. Aujourd’hui, on ne peut plus compter sur l’exécution des cycles de vie, car il se peut qu’il y a  une rupture technologique, économique, etc. qui peut briser à tout moment cette stabilité.

Le raisonnement ne se fait plus sur la logique d’accumulation mais sur une logique financière avec la notion de retour sur investissement. Il faut savoir que toute stratégie est basée sur la vitesse de retour sur investissement.

Depuis les années 1980, trois principales solutions sont apparues face à l’incertitude :
-          Le développement de synergies entre produits pour le recentrage sur le métier de base. Sur chaque marché, l’entreprise est en concurrence avec d’autres acteurs. Afin d’être performant, il faut effectuer les même investissements.
-          Le management de projet  avec des membres expérimentés de chaque service qui permet d’être efficace et d’utiliser toute les ressources de l’Enterprise.
-          Les alliances avec d’autres entreprises pour un même marché.


L’entreprise agile est prête à d’adapter en permanence en fonction des opportunités et menaces et elle développe aussi une capacité d’anticipation tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

L’interdépendance pousse au partage du pouvoir.

L’interdépendance de la société s’est accrue avec la mondialisation et la révolution informationnelle.  L’entreprise communique avec des acteurs dans le monde entier, tous ont une importance. Le management aujourd’hui ne s’appuie plus sur l’accumulation de l’information mais sur le partage de l’information afin que chacun puisse agir rapidement et efficacement.


Les sept principes fondateurs de l’agilité


1.    Anticipation pour réduire l’incertitude 

L’environnement de l’entreprise est caractérisé par une accentuation des turbulences et des discontinuités (entrée sur les marchés de nouveaux concurrents, appariation de nouvelles technologies, nouvelles méthodes de conception et de fabrication, contraintes législatives, etc.). L’entreprise et son environnement évolue rapidement du fait de l’émergence de la société d’information.  L’entreprise subit de nombreuses influences, tant des fournisseurs et des clients que tous les acteurs de son environnement : Etat, technologie, norme, etc. Par exemple, un changement technologique a un impacte sur la durée de vie ainsi que la performance de produit, l’incertitude économique se traduit par une croissance incertaine, des risques d’inflation, etc.

Face à ces turbulences, la planification des entreprises change. En effet, durant les Trente Glorieuses, il était toujours possible de raisonner en Business Plan réaliste qui se réalisera sans rencontrer de grandes ruptures. Aujourd’hui, les entreprises doivent prendre des décisions plus rapidement et doivent réduire le temps de retour sur investissement.  Cela peut se faire par l’apparition de stratégie d’alliance, de développement de synergies entre  les activités récentes autour de compétences clés par exemple. Ainsi, l’anticipation correspond à un besoin de flexibilité d’adaptabilité et de rapidité de réflexion.

Nous constatons que les niveaux hiérarchiques ont diminué et donc cela donne plus d’autonomie à ses acteurs internes. Ainsi, ce n’est pas le chef qui est seul responsable de la capacité d’anticiper mais toute l’équipe.

L’agilité se traduit dans l’entreprise :
-       Au niveau stratégique par la mise en place d’un système de veille orientée sur les ruptures les plus probables repérées grâce à des études prospectives régulières. La fréquence d’études prospectives dépend de la durée du cycle de vie des produits. Plus le cycle est log, plus la prospective est rare.
-       Au niveau opérationnel par l’adoption d’une attitude en connaissance des causes , mais surtout en connaissance des conséquences

2.    Coopération pour vivre en réseau

On constate la recentralisation sur le cœur du métier, c’est-à-dire une spécialisation d’une part et l’externalisation d’autre part.  il en découle plusieurs conséquences positive de ce recentrage tel que la réduction du risque systémique, car il y a un secteur en moins à surveiller, l’augmentation de l’expertise et développement d’une image de compétence. Cependant, cela pousse à l’externalisation probable dans des pays à bas couts.

Cependant, il est nécessaire de créer un cadre de confiance dans la mesure où nul ne maitrise son produit dans sa totalité. Ainsi, il est nécessaire de développer des relations partenariales. L’utilisation des NTIC développe le fonctionnement collaboratif  entre acteurs économiques comme à l’intérieur des organisations. L’émergence de la société d’information ainsi que la complexité croissante des systèmes humains, chacun peut influencer le système tout en étant conscient que les individus maitrisent qu’une partie.

3.    Innovation

La montée de l’individualité dans notre société bouleverse notre manière de produire et de consommer, même en marketing où on passe d’une logique de « one to many » à une logique de « one to one ». Ainsi, il est nécessaire d’innover afin de se démarquer des autres concurrents, et de séduire des clients plus exigeants. Cela provoque la mise en place d’une société de la nouveauté au lieu de la société de consommation.  La plupart des produits ou services que nous consommons sont complexes puisqu’ils font appels à différents matériaux et technologies.  Face à cette croissance de la complexité et la volonté de spécialiser davantage, l’entreprise ne peut plus être multi-compétente.  Il faut ainsi anticiper les évolutions techniques, coopérer avec des spécialistes, développer une culture client forte.

4.    Distancer les concurrents

Les entreprises doivent jouer sur la valeur comme sur les coûts.  Il faut davantage coopérer avec les clients. En effet, les clients sont passés d’une logique de masse consommant de manière unique à une logique de différenciation consommant de manière différenciée. L’innovation est donc nécessaire. Le but est de satisfaire le mieux possible les clients.

5.    Concevoir une offre globale

Pour concevoir une offre globale, il faut rester en contact de son marché afin de développer des solutions. Pour cela, il faut améliorer les moyens de communications et l’évolution de l’offre. Au niveau des moyens, ce sont les NTIC. Par rapport l’offre, le client passe d’une position de dépendance à une position de domination de l’offre. Dans ce cas, le levier principal est de travailler tous les services autour d’un produit, sur l’image et sur la relation entre le client et l’entreprise.

6.    Réduction de la complexité : s’organiser par pôle à l’échelle humaine

Nous avons déjà insisté sur la complexité du système. Mais, nous observons que la complexité que nous observer n’est qu’un partie de la réelle complexité. Une des solutions proposées est de rassembler toutes les compétences imaginatives et évolutives partageant un même but. L’entreprise s’exprime comme un ensemble multiple d’entités à échelle humaine.

7.    Culture du changement

Il faut intégrer une culture de changement dans notre organisation. Cependant, il est difficile de gérer le changement car il cela évolue tout le temps. On ne peut pas arrêter le monde pour prendre un recul, il faut suivre en même temps. La culture du changement doit remplacer le management du changement car nous n’avons plus le temps. Il faut donc changer le management plutôt que manager le changement!!!

Adieu… Excel !


Pour pouvoir agir en adéquation avec l’incertitude il faut se séparer de certaines mauvaises habitudes. Le manager de demain devra pouvoir  ne plus prévoir à partir de tableur Excel. Cette utilisation d’Excel est répandue dans tous les mécanismes de réflexion sur le futur mais cette méthode est fausse et dangereuse.
Dans un premier temps, elle est dangereuse car on ne peut pas modéliser l’ensemble de la situation actuelle qui est le fait d’interdépendance et d’interactions. De même ces modélisations mathématiques ne peuvent tenir compte du facteur humain qui est imprévisible par nature.
D’autant plus que cela suppose que ce qui était vrai dans le passé sera vrai dans le futur.
Dans un deuxième temps il est dangereux de prévoir à partir de tableur. Croyant que nos prévisions seront véridiques et donc que le problème est résolu, nous baissons notre vigilance. On ne fait plus assez attention à ce qui se passe et émerge, car on pense avoir tout prévu…
Malgré cela de nombreux business-plans s’appuyés beaucoup sur le tableur Excel.

faire le vide


« Chaque homme, écrit Chateaubriand, porte en lui un monde composé de tout ce qu’il a vu et aimé, et où il rentre sans cesse, alors même qu’il parcourt et semble habiter un monde étranger ». Cette affirmation est aussi bien vrai sur le plan individuel que collectif. On a tous tendance. Pour une entreprise se baser sur son passé peut la tromper et l’empêcher de voir ce qui risque réellement de se passer.
C’est pourquoi il faut savoir faire le vide, penser différemment pour comprendre ce qui se passe et vers quoi vont les choses.
Dans la vie de tous les jours, les situations passées influencent trop nos décisions, il faut arriver à faire abstraction du passé.
Un problème évident est le manque d’ouverture, se centrer sur une cible nous fait perdre de vue ce qui se passe autour. De nombreuses compagnies aériennes se sont centrées sur leurs gros clients et non pas vu arrivé les compagnies low-cost.
Pour une entreprise plus son histoire est longue et riche plus elle aura tendance à interpréter les situations nouvelles avec un regard forgé de longue date. De même plus les managers sont expérimentés plus ils auront tendance à rechercher dans le présent des situations déjà vécu.
Il est commun de penser que plus une entreprise est experte et performante plus elle comprendra rapidement ses clients. Mais plus l’entreprise est experte, moins elle parle un langage commun, celui parlé par ses clients, et donc plus amène à se tromper. D’autant plus que les entreprise performante ont tendance a devenir arrogante suite à leurs succès passés et se sentir invulnérable. Pour remédier à cela les managers doivent rester humbles et toujours se remettre en question.

Les différents "Points de Vue" des analystes des années 60 à 80 !

« Classic Views »


Les analystes, (Burns & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965), soulignaient que le changement et l’imprévisibilité dans l’environnement, requérait une adaptation structurelle pour atteindre les résultats souhaités. Ces « point de vue classique », reconnaissent l’existence d’une certaine adaptation impérative à l’environnement, mais la principale prescription était d’effectuer un changement interne. Le principal critère d’intérêt pour la réussite de l’adaptation était de tendre vers le « system equilibrium » (c'est-à-dire un système de stabilité) plutôt que d’aller vers un système avec une organisation de performance.



« Transition Views »

Ils ont commencé à apparaître à la fin des années 1960 et au début des années 1970. Les sources de l’incertitude ont été pensées pour provenir à la fois de l’environnement interne et externe (Galbraith, 1973; Perrow, 1970; Terreberry, 1968; Thompson, 1967).
Seul Child (1972), réfutait une réponse « impérative » à l’incertitude, estimant que les décideurs pouvaient choisir différents types de réaction face à l’incertitude.
Bien que ces écrivains axée sur la performance globale plutôt que d'équilibre du système (system equilibrium), ils prescrivaient en général des actions internes structurelles comme moyen d’atténuer l’incertitude.



« Process Views »

Une partie importante des études réalisées il y a peu de temps sur l’incertitude (milieu et fin des années 1970), trouvaient leurs origines dans les travaux de Lawrence and Lorsch (1967). Expliquant que la mesure objective de l’environnement est heurtée à des difficultés. Et que leur travail s’est appuyé sur les perceptions de l’environnement.
Les travaux de Downey, Hellriegel, and Slocum (1975, 1977), commençaient par réfuter les rôles de la perception, des états psychologiques et les processus cognitifs des décideurs comme les influençant  dans leur évaluation de l’incertitude et de la réponse à y apporter. Ces travaux et ceux de Duncan, 1972, 1973; Tung, 1979; Van de Ven, Delbecq, & Koenig, 1976, tendent cependant à ignorer les propriétés objectives de l’environnement. A quelques rares exceptions, le rôle du décideur était d’assurer de faire le lien entre un environnement incertain, les décisions à prendre et les revenus.

Il y a quelques années ... L'incertitude !






Bref retour par le passé sur les différentes théories de plusieurs analystes qui, au début des années 60, ont commencé à analyser l'incertitude dans l'environnement de l'entreprise.


Quelles sont les facteurs de l'incertitude ? Doit-on se basé sur les performances ou être plutôt dans un "system equilibrium" pour faire des résultats ?

C'est à ces différentes questions qu'on essayé de répondre les auteurs que nous allons découvrir ci-dessous.



Définition de l’Incertitude Environnementale
Base des Résultats
Auteurs
Interne
Externe
Sytème Equilibrium
Performances
March & Simon (1958)
Manque de Contrôle
Influence Secondaire
X

Burns & Stalker (1961)

Imprévisible
X

Chandler (1962)

Changement et diversité

X
Cyert & March (1963)

Imprévisible
X

Emery & Trist (1965)

Turbulences

X

Ces premiers analystes (fin des années 50 et début des années 60), pensent que l’environnement externe est source d’incertitude. Les décisions, structures et performances influencent l’environnement externe.
Il n’y a pas d’incertitude dans l’environnement interne de l’entreprise.
La majorité considère qu’il faut une production basée sur le système Equilibrium, c'est-à-dire de la stabilité qui est opposé à la stratégie de performance.

Ils appartiennent "Classic Views" (Nous détaillerons les différentes classes auxquelles appartiennent les différents analystes dans le prochain sujet) 




Définition de l’Incertitude Environnementale
Base des Résultats
Auteurs
Interne
Externe
Sytème Equilibrium
Performances
Thompson (1967)
Interdépendance
Manque de connaissance
X

Terreberry (1968)
Traitement de l’information
Turbulence et Complexité

X
Perrow (1970)
Cycle de Vie
Changement

X
Child (1972)
Choix
Choix

X
Galbraith (1973)
Traitement de l’information
Complexité
X


Quelques années passent (on arrive fin des années 60, début des années 70 soit 10 ans après les premières analyses de l'incertitude) et de nouveaux analystes proposent leur thèse.
Ces auteurs appartiennent aux  « Transition Views».
Pour eux la source de l’incertitude est soit interne, soit externe. Les suggestions des décideurs ont des choix et de l’influence, plus qu’une incertitude impérative.
Ont remarque qu'ils sont plutôt pour un système de production basé sur la performance. 



Définition de l’Incertitude Environnementale
Base des Résultats
Auteurs
Interne
Externe
Sytème Equilibrium
Performances
Lawrence & Lorsch (1967)

Manque de connaissance

X
Duncan (1972, 1973)

Manque de connaissance
X

Downey & Slocum (1975
Perception et états psychologiques

X

Van de Ven et al. (1976)
Interdépendance

X

Downey et al, (1977)
Processus cognitif

X

Tung (1979)
Taux de change perçu

X



Enfin, fin des années 60 et durant l'année 70, on trouve les "Process Views".

Ils ont tendance à ignorer les propriétés objectives de l’environnement.Pour eux, la perception des décideurs (influencés par les facteurs internes) est partagée  entre l’incertitude et les caractéristiques du système.